Cases
Renault Brasil - Expansão de capacidade - CVP60
Ser tornado responsável pela execução do projeto que eu mesmo desenhei elevou a fábrica de Curitiba a 60 veículos por hora em 12 semanas.
nova cadência da fábrica de Curitiba, o dobro da capacidade
para religar todas as linhas, dentro da janela de 12
do grupo Renault para esse tipo de projeto
O desafio
Dobrar a capacidade e lançar um carro, na mesma parada
Expandir a fábrica e preparar um novo veículo ao mesmo tempo, na mesma planta.
A Renault do Brasil precisava atender uma demanda crescente e preparar o lançamento de um novo veículo na mesma planta. Era estratégico: elevar Curitiba à dimensão de qualquer fábrica Renault no mundo, 60 veículos por hora, e aproximar a LATAM do equilíbrio financeiro.
Contexto
Quem desenhou o projeto foi quem o executou
Uma decisão dos meus chefes juntou planejamento e execução na mesma mão.
Fui tornado responsável pela execução do projeto que eu mesmo havia desenhado na engenharia, com uma janela de parada de fábrica de 12 semanas para dobrar a capacidade e sincronizar o novo produto.
A abordagem
O uso disciplinado das 12 semanas foi o que tornou o recorde possível.
Projeto desenhado na engenharia
Concepção da expansão e do novo veículo já com a visão de quem depois executaria.
Execução na janela de parada
Uso disciplinado das 12 semanas disponíveis para religar linhas e departamentos.
Confiabilização acelerada
Elevação de cadência e confiabilização total das instalações nas semanas finais.
Resultados
Recorde do grupo, com o dobro da capacidade
A fábrica voltou ao nível anterior de performance, já dobrada, dentro do prazo.
Recorde do grupo
todas as linhas voltaram a operar em 8 semanas, dentro da janela de 12.
Ciclo fechado em 12 semanas
com a fábrica no mesmo nível de performance de antes da parada, já com o dobro da capacidade.
Market share em alta
salto expressivo da Renault no Brasil, resultado da combinação de mais capacidade e portfólio renovado.
Por que este case importa
Desenhar e executar o mesmo projeto é raro e poderoso: elimina o abismo entre o que o papel promete e o que a fábrica devolve. É a prova de que planejamento só vale quando sobrevive ao contato com a operação.