Cases
Renault Brasil - RPS E KAIZEN
Como a implantação do Renault Production System, com kaizen massivo, tirou a fábrica da última posição do ranking do grupo.
de produtividade (horas para produzir um veículo)
no custo de transformação, sob inflação de +25% no período
nos defeitos internos (qualidade 300% melhor)
O desafio
Fechar o gap de performance com o resto do grupo
Estamparia, Carrocerias e Montagem estavam visivelmente atrás das outras fábricas Renault.
Após os lançamentos do Scénic e da família Clio e a entrada do segundo turno, assumi todas as áreas produtivas. O objetivo era elevar produtividade e qualidade interna a um nível que outras fábricas do grupo já entregavam. Foi também quando a Renault lançou seu sistema de produção enxuta, o RPS, baseado no Nissan Production Way, o que hoje chamaríamos simplesmente de Lean Production.
Contexto
Um sistema de produção novo, para toda a fábrica
O RPS chegava como direção corporativa global, a ser implantada em todas as plantas.
Na prática, o RPS trazia as ferramentas, práticas e o sistema de liderança do Sistema Toyota de Produção aplicados à Renault. Os dois primeiros anos foram dedicados a alcançar, por meio dele, o mesmo nível de performance operacional das demais fábricas do grupo, com uma formação massiva para que cada pessoa entendesse o sistema e o próprio papel nele.
A abordagem
Melhoria contínua com um objetivo duplo: elevar performance sem degradar as condições de trabalho.
Dinâmica kaizen em toda a fábrica
Uma frente forte de melhoria contínua, com o cuidado de melhorar performance e qualidade sem piorar, e quando possível melhorar, as condições de trabalho.
Participação estruturada em três formatos
Operadores, líderes, engenharia e metodistas passaram a participar via kaizen de 2 horas, kaizen de 2 dias e canteiro kaizen, cada formato dimensionado para um tipo de problema.
Resultados
Da lanterna do grupo a uma trajetória consistente
Ganhos expressivos em produtividade, custo e qualidade, ao mesmo tempo.
+27% de produtividade
no indicador mais rigoroso da fábrica, as horas necessárias para produzir um veículo.
−28% no custo de transformação
obtido num período de inflação acumulada de +25%, o que torna o resultado real ainda mais expressivo.
Qualidade 300% melhor
o nível de defeitos no processo foi dividido por três, e a fábrica saiu da última posição no ranking interno do grupo.
Por que este case importa
Implementar um sistema de produção inteiramente novo em quatro departamentos, sem impactar a operação corrente, é raro. A lição não é sobre manufatura automotiva: é sobre como uma fábrica sai da última posição de um ranking por disciplina metodológica e participação massiva das pessoas, numa sequência estruturada de pequenas melhorias sustentadas por dois anos.